CSR Archive - AMAIDI

Biete Arbeitskraft, suche Sinn: CSR als Instrument (auch) zur Arbeitnehmerbindung

Tanja Siebert — Fri, 30 Nov 2018 17:59:44 +0000

Wer Leistung fordert, muss auch Sinn anbieten

Auf Hochglanz polierte Imagebroschüren lassen die junge Generation kalt und auch ältere Mitarbeiter brauchen mehr als Geld und Incentives, um motiviert zu bleiben – denn die brutale Wahrheit über Unternehmen ist schon lange im Internet zu finden. Gefragt sind Authentizität und Sinn.

Ein großes Schweizer Medienunternehmen kündigt Einsparungen an und plant, Redaktionen an einem Standort zusammenzufassen. Die Journalisten wehren sich mit einem anonymen Twitterkanal, auf dem sie Interna posten. Der Kanal hat in kürzester Zeit doppelt so viele Follower erhalten wie der des Medienunternehmens selbst. Diese Möglichkeiten der Massenwirkung ergeben eine gänzlich neue Transparenz, auf die man sich als Unternehmen möglichst schnell einstellen sollte.

Der Sinn wird vernachlässigt

In Unternehmen wird gechanged, agilisiert und digitalisiert, was das Zeug hält. Zum einen, weil das im Moment sehr viele tun und man überall zu diesen Themen liest. Zum anderen, weil man hofft, dadurch die Produktivität zu steigern, den Gewinn zu maximieren und für kommende Anforderungen vorbereitet zu sein. Doch bei all den Prozessen und Abläufen, die leicht angepasst oder sogar revolutioniert werden, wird ein wesentlicher Faktor oft vernachlässigt: der Sinn.

Motivation war schon immer ein Thema in Unternehmen. Man versucht mit allerlei Mitteln, die Mitarbeiter motiviert und bei Laune zu halten. Nicht nur aus philanthropischen Motiven. Schon lange weiß man, dass zufriedene Mitarbeiter produktiver und kreativer sind, was sich sogar positiv in den Statistiken der Krankheitstage niederschlägt. Das Problem der extrinsischen Motivation, der Motivation von außen, ist allerdings, dass man immer wieder erneut motivieren muss. So gibt es heute Unternehmen, die kostenlose Getränke, Snacks und Früchte reichen. Neben Tischtennis und Ruheräumen steht ein Fitnessstudio mit Personal Trainer kostenlos zur Verfügung. Und trotzdem sind die Mitarbeiter anscheinend nicht zufrieden und beschweren sich über die Qualität des Personal Trainers. Der Mensch gewöhnt sich schnell an einen höheren Standard und damit wird auch eine tägliche Nackenmassage am Arbeitsplatz rasch zur Normalität.

Von der Motivation zum Sinn

Mitarbeiter fragen sich zunehmend, welchen Sinn ihr alltägliches Tun hat, vor allem die jüngeren. Unsere Grundbedürfnisse sind befriedigt, also stellt sich die Sinnfrage. Der Mitarbeiter möchte stolz sein, bei diesem oder jenem Unternehmen zu arbeiten – und er möchte einen Sinn in seiner Arbeit erkennen können. Unternehmen, die ihren Sinn kommunizieren, machen nicht nur Eindruck bei Mitarbeitern und Bewerbern, sondern auch bei Kunden.
Um diesen Sinn kommunizieren zu können, muss er natürlich zuerst gefunden werden. Fragen wie diese können helfen, dem Sinn auf die Spur zu kommen:

Warum wurde das Unternehmen ursprünglich gegründet?
Was wollte man verändern, verbessern oder sogar revolutionieren?
Was verändert das Unternehmen im Leben der Kunden?

Sinn kann nicht mittels Prozessen oder Artikeln im Intranet erledigt oder befohlen werden. Sinn kann nur vermittelt werden – indem zum Beispiel der Inhaber erzählt, warum er das Unternehmen ursprünglich gegründet hat. Was für ihn daran sinnvoll war und ist. Vielleicht auch, welche Hürden und Hindernisse er bis dahin überwinden musste und heute oft noch muss. Storytelling lautet also das Rezept. Und wenn langjährige Mitarbeiter im übertragenen Sinn ähnliche Hindernisse in ihrem Arbeitsalltag überwinden mussten und für gleiche Werte einstehen, können sie sich mit diesem Unternehmen identifizieren. Das bedeutet, dass man mittels Storytelling den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit den Sinn und die Werte anbietet und ihnen die Chance gibt, an dieser Stelle einen Kontakt herzustellen.

Authentizität hilft

Ein Bewerber wägt die Entscheidung für eine neue Arbeitsstelle oder Position hinsichtlich der Vor- und Nachteile gut ab. Er fragt sich, was er leisten muss und was er im Gegenzug dafür erhält. Wie viel Spaß wird der neue Job machen, wie ist das Umfeld und wie erkennen Kollegen die Firma an? Und passt diese Arbeit überhaupt in das eigene Lebenskonzept? Themen, die für frühere Generationen weniger im Fokus standen. Da wurde eine Beförderung noch ohne Umschweife dankend angenommen. „Weiterkommen und Karriere machen“ war die Devise.

„Statt sich nur auf Lebensläufe und Außenwirkung zu fokussieren, sollten Personaler im Einstellungsgespräch verhaltensorientierte Fragen stellen.“

An dieser Stelle verschiebt sich nun etwas. Die jüngere Generation möchte nicht nur eine ausgeglichene Work-Life-Balance leben, sondern die Arbeit auch aktiv mitbestimmen, Freude an ihr haben und einen Sinn darin erkennen können. Und es wird vorher genau geprüft, ob die Stimmung im Unternehmen schlecht ist, die Wertschätzung fehlt und ob Werte, die in Leitbildern propagiert werden, überhaupt gelebt werden. Ein Arbeitgeber wird nicht gewechselt, ohne das Unternehmen auf Google oder der Bewertungsplattform Kununu.com entsprechend detailliert zu bewerten und auf auffällige Schwächen wie Führungs- und Kommunikationsprobleme des Unternehmens hinzuweisen.

Das Zeitalter der Hochglanz-Imagebroschüre ist vorbei. Längst ist alles transparent und interne Unstimmigkeiten drängen ans Licht der Öffentlichkeit. Dieser Fakt hat Auswirkungen auf die Führung, die Unternehmenskommunikation und auf die Sogwirkung potenzieller Mitarbeiter.

Vom Know-how zum Know-why

Welche umwälzenden Maßnahmen sind in den Unternehmen zu initiieren, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden? Eigentlich müsste man nur das wirklich umsetzen und leben, was in vielen Leitbildern steht.
Das allerdings funktioniert nicht durch niedergeschriebene Anweisungen. Wir müssen darüber sprechen, auf welche Show-Elemente im Business wir zukünftig verzichten wollen. Aufgesetzte Teambuilding-Events sind wenig sinnvoll. Nur im direkten Austausch, durch echte Gespräche darüber, wie wir im Alltag arbeiten und leben wollen, kann ein Sinn geschaffen werden. Es geht um einen Austausch, wie wir Erfolg, Wertschätzung, Respekt und Dienstleistung definieren. Es geht in Zukunft weniger um Systeme und Know-how, sondern um das Know-why.

Wir können Parallelen im Internet erkennen. Eine Vielzahl von Unternehmen pushen nach wie vor täglich Informationen in den sozialen Netzwerken in der Hoffnung, Menschen zu erreichen und sie zu Käufern zu machen. Doch deren Reichweite schrumpft. Sie erreichen damit niemanden mehr, weil es Social Media heißt und nicht Content Media. Es geht darum, dass man auch zuhört, nachfragt, sich für andere Menschen und andere Meinungen interessiert. Das alles braucht aber wesentlich mehr Zeit. Und doch gibt es keine Alternative dazu. Das Gleiche gilt für Unternehmen: Wir können die Mitarbeiter zuschütten mit Informationen, Anweisungen, Geld und Incentives. Wenn die Menschen keinen Sinn in ihrem Tun erkennen können, stumpfen sie ab. Und mit solchen Mitarbeitern ist kein Unternehmen fit für die Zukunft.

Foto: © gettyimages/philipp@nemenz.de

Quelle: https://www.humanresourcesmanager.de/news/wer-leistung-fordert-muss-auch-sinn-anbieten.html

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Biete Talent – suche Sinn

Tanja Siebert — Fri, 21 Mar 2014 15:40:13 +0000

Konzerne schicken ihren Führungsnachwuchs neuerdings zu Praktika und als Mentoren in Sozialunternehmen. Profitieren sollen davon beide Seiten.

Sozialunternehmer in Barcelona unterstützt, der Bluttests zur Frühdiagnose etwa bei Schwangeren in Entwicklungsländern anbietet. Was soll denn eine deutsche ITlerin bei so einer Firma in Spanien? Brandscheid konnte sich über den Vorschlag ihrer Vorgesetzten bei Boehringer Ingelheim zunächst nur wundern. Sie sprach ja nicht einmal Spanisch.

Nun ist die 32-Jährige zurück an ihrem Schreibtisch am Rhein und sie ist überzeugt: „Die sechs Monate waren ein Gewinn – für beide Seiten.“ Sie habe erst viel zugehört, sei dann „analytisch und lösungsorientiert“ vorgegangen. So half die Deutsche zum Beispiel, den Businessplan des Sozialunternehmers Jordi Marti zu überarbeiten. Sie machte Vorschläge, wie man seine Bluttests noch besser vermarkten und die nötigen Patientendaten elektronisch besser sortieren könne. Dafür bekam Brandscheid auch eine Menge zurück: „Ein wahnsinniges Glücksgefühl“ zum Beispiel, „wenn man etwas macht, was Leben retten kann“.

Gutes Tun als Managerfortbildung – dieses Modell hat Konjunktur. Immer mehr Wirtschaftsunternehmen suchen Partner im Sozialen. Ob Boehringer Ingelheim, SAP, Hilti oder der Spediteur Kühne & Nagel, sie alle entsenden Führungskräfte zu Weltverbesserern. Profitieren sollen davon beide Seiten. Die Mitarbeiter auf Zeit bringen einen professionellen Blick auf Marketing, IT oder Finanzen. Sie nehmen aber auch etwas mit zurück: Frische Ideen und das gute Gefühl, dass ihr eigener Arbeitgeber auch einen Sinn fürs Soziale hat.

Solch ein „gutes Gefühl“ wird immer wichtiger für die Zukunft ganzer Konzerne. Denn der Sinn fürs Soziale ist gefragt unter den Fachkräften von heute und morgen. Das zeigt die Erfahrung von Carola von Peinen, die nach neun Jahren bei einem klassischen Personaldienstleister Ende 2012 mit zwei Mitstreitern die Talents4Good GmbH gründete. Die internationale Non-Profit-Organisation zur Förderung von sozialem Unternehmertum, Ashoka, beteiligte sich mit 50 Prozent. Nun sucht von Peinen Personal für soziale Initiativen im Land. Ihre Mission: „Jeder Mensch sollte die Chance bekommen, mit einem für ihn sinnvollen Job sein Leben zu finanzieren.“

Und gleich bei den ersten Ausschreibungen für Arbeitgeber wie die BMW Stiftung, die SOS Kinderdörfer oder den Übersetzerdienst für Hörgeschädigte, Verbavoice, ist von Peinen überrascht: Von Fachkräftemangel keine Spur. Hunderte von hochqualifizierten Kandidaten melden sich. Binnen weniger Monate wächst ihre Datenbank auf knapp 2000 erfahrene Bewerber an. Vermitteln konnte sie bis heute davon allerdings erst 25. Anders als in fast allen anderen Branchen fehlt es im sozialen Sektor ganz offenbar nicht an geeigneten Kandidaten sondern an offenen Stellen. „Viele Menschen, ob am Anfang, in der Mitte oder am Ende ihrer Karriere, stellen sich die Sinnfrage“, sagt von Peinen. „Deshalb erleben wir auf Stellen, die Sinn bieten, einen echten Run.“ Konzerne dagegen müssen sich immer mehr um guten Nachwuchs bemühen. Da liegt es auf der Hand, auch in Sinnfragen zu investieren. Nicht umsonst erleben die Abteilungen für „Corporate Social Responsibility“ (CSR), zu deutsch unternehmerische Sozialverantwortung, einen großen Aufschwung.

Hier ist beim Software-Programmierer SAP auch ein spezielles Mentoren-Programm von Mitarbeitern für Sozialunternehmen angesiedelt. CSR-Chefin Gabriele Hartmann erklärt, wie das funktioniert: Im Jahr 2011 startete SAP eine Kooperation mit dem Social Impact Lab, einer Plattform die Sozialunternehmen unter anderem dabei hilft, Mentoren aus der Wirtschaft zu finden. 120 SAP-Mitarbeiter haben sich inzwischen als mögliche Ratgeber registrieren lassen. Rund 50 von ihnen sind aktuell im Einsatz.

Ihr offizieller Zeitaufwand dafür allerdings hält sich in Grenzen. Laut CSR-Richtlinien stellt SAP jedem Mitarbeiter acht Arbeitsstunden pro Jahr für soziale Projekte zur Verfügung. Oft werde von Vorgesetzten aber „wesentlich mehr“ während der Arbeitszeit geduldet, erklärt Hartmann. Hinzu komme natürlich die viele Freizeit, die Mitarbeiter in gute Projekte investierten.

Auch Boehringer Ingelheim streut das soziale Engagement bisher eher in homöopathischen Dosen ein. Im Jahr 2013 war Nicole Brandscheid eine von vier Top-Nachwuchskräften weltweit, die bei einem Sozialunternehmen hospitierten. „Da gibt es noch Luft nach oben“, räumt Manuela Pastore ein. Sie betreut für Boehringer die Initiative „Making More Health“, die sich gemeinsam mit Ashoka zum Ziel gesetzt hat, neue Methoden zur Verbesserung der weltweiten Gesundheitsversorgung zu finden. Sie würde das „Fellowship“ bei Sozialunternehmen künftig gern auch für das mittlere Management öffnen.

Ein interessanter Partner könnte dafür auch Carsten Rübsaamen sein. Er wurde mit seinem Unternehmen Bookbridge in der vergangenen Woche als neuer Schweizer Fellow in das Ashoka-Netzwerk aufgenommen. Bookbridge baut Lernzentren mit Bibliotheken und Kursangeboten in Entwicklungs- und Schwellenländern auf. In die Projektplanung bindet Rübsaamen Teams aus Berufseinsteigern und erfahrenen Managern der Schweiz mit ein. Er hat sich ein Programm mit fünf Modulen ausgedacht: Von der gemeinsamen virtuellen Projektplanung mit Partnern vor Ort bis hin zur Implementierung während einer achttägigen Reise. Mit Bookbridge sind in den vergangenen Jahren bereits Mitarbeiter des Werkzeugherstellers Hilti, der Spedition Kühne + Nagel oder des Uhrenkonzerns Swatch zu Projekten in die Mongolei oder nach Kambodscha gereist.

Manchen von ihnen ist es wohl ähnlich ergangen wie Nicole Brandscheid beim Sozialunternehmer Jordi Marti in Barcelona. „Es hat mich mitgerissen, mit jemandem zu arbeiten, der solch einen riesigen inneren Antrieb hat“, berichtet sie. Davon habe sie gelernt – im Großen wie im Kleinen. Wie einfach es etwa sein könne, Barrieren zu überschreiten und unkonventionelle Wege zu gehen, wenn man für eine Idee brenne. So ignorierte der spanische Sozialunternehmer klassische Konzern-Hierarchien, in denen sich Brandscheid bisher bewegte. Er schrieb Emails mit der Bitte um Zusammenarbeit nicht etwa an irgendwelche Unterabteilungen, sondern direkt an Konzernvorstände. Und er hatte damit manchmal sogar Erfolg.

Quelle: WeltN24 GmbH

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Gemeinsame Werte schaffen

Tanja Siebert — Fri, 18 Feb 2011 14:45:18 +0000

Das kapitalistische System steht unter Beschuss. In den letzten Jahren wurde die Wirtschaft als eine der Hauptursachen für soziale, ökologische und wirtschaftliche Probleme kritisiert. Es besteht der weit verbreitete Verdacht, dass die Unternehmen auf Kosten ihrer Gemeinden prosperieren. Das Vertrauen in die Wirtschaft ist auf einen neuen Tiefpunkt gesunken, was Regierungsbeamte dazu veranlasst, eine Politik zu verfolgen, die die Wettbewerbsfähigkeit untergräbt und das Wirtschaftswachstum bremst. Die Wirtschaft ist in einem Teufelskreis gefangen.

Ein großer Teil des Problems liegt bei den Unternehmen selbst, die nach wie vor in einem veralteten, engen Ansatz zur Wertschöpfung gefangen sind. Sie konzentrieren sich auf die Optimierung der kurzfristigen finanziellen Leistung und übersehen dabei die größten unbefriedigten Bedürfnisse des Marktes sowie weiterreichende Einflüsse auf ihren langfristigen Erfolg. Warum sonst sollten Unternehmen das Wohlergehen ihrer Kunden, die Erschöpfung natürlicher Ressourcen, die für ihr Geschäft lebenswichtig sind, die Lebensfähigkeit von Lieferanten und die wirtschaftliche Notlage der Gemeinden, in denen sie produzieren und verkaufen, ignorieren?

Es muss nicht so sein, sagen Porter von der Harvard Business School und Kramer, Geschäftsführer der Beratungsfirma FSG für soziale Auswirkungen. Unternehmen könnten Wirtschaft und Gesellschaft wieder zusammenbringen, wenn sie ihren Zweck neu definieren, nämlich „gemeinsame Werte“ zu schaffen, d. h. wirtschaftlichen Wert auf eine Weise zu generieren, die
die auch einen Wert für die Gesellschaft schafft, indem sie sich ihren Herausforderungen stellt. Ein Shared-Value-Ansatz verbindet den Unternehmenserfolg mit dem sozialen Fortschritt.

Unternehmen können dies auf dreierlei Weise tun: durch die Neukonzeption von Produkten und Märkten, die Neudefinition der Produktivität in der Wertschöpfungskette und den Aufbau unterstützender Branchencluster an den Unternehmensstandorten. Eine Reihe von Unternehmen, die für ihr knallhartes Geschäftsgebaren bekannt sind – darunter GE, Wal-Mart, Nestlé, Johnson & Johnson und Unilever – haben bereits wichtige Initiativen in diesen Bereichen eingeleitet. Nestlé beispielsweise hat seine Kaffeebeschaffungsprozesse umgestaltet und arbeitet intensiv mit Kleinbauern in verarmten Gebieten zusammen, die in einem Kreislauf aus geringer Produktivität, schlechter Qualität und Umweltzerstörung gefangen sind. Nestlé beriet die Bauern über Anbaumethoden, half ihnen bei der Beschaffung von Pflanzenmaterial, Düngemitteln und Pestiziden und begann, ihnen direkt eine Prämie für bessere Bohnen zu zahlen. Höhere Erträge und bessere Qualität steigerten das Einkommen der Erzeuger, die Umweltbelastung durch die Farmen sank, und die zuverlässige Versorgung von Nestlé mit gutem Kaffee nahm deutlich zu. Gemeinsame Wertschöpfung wurde geschaffen.

Gemeinsame Wertschöpfung könnte den Kapitalismus und sein Verhältnis zur Gesellschaft neu gestalten. Sie könnte auch die nächste Welle der Innovation und des Produktivitätswachstums in der Weltwirtschaft vorantreiben, denn sie öffnet Managern die Augen für die immensen menschlichen Bedürfnisse, die befriedigt werden müssen, für große neue Märkte, die bedient werden müssen, und für die internen Kosten sozialer Defizite – sowie für die Wettbewerbsvorteile, die sich aus deren Beseitigung ergeben. Doch unser Verständnis von Shared Value steckt noch in den Kinderschuhen. Um es zu erreichen, müssen Manager neue Fähigkeiten und Kenntnisse entwickeln und Regierungen lernen, wie sie auf eine Weise regulieren können, die Shared Value ermöglicht, anstatt ihm entgegenzuwirken.

Quelle: hrb.org

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Die Verbindung zwischen Wettbewerbsvorteil und sozialer Verantwortung der Unternehmen

Tanja Siebert — Mon, 18 Dec 2006 14:38:56 +0000

Regierungen, Aktivisten und die Medien sind geschickt darin geworden, Unternehmen für die sozialen Folgen ihres Handelns zur Verantwortung zu ziehen. Als Reaktion darauf hat sich die soziale Verantwortung der Unternehmen zu einer unausweichlichen Priorität für Unternehmensleiter in allen Ländern entwickelt.

Häufig sind CSR-Bemühungen jedoch kontraproduktiv, und zwar aus zwei Gründen. Erstens stellen sie die Unternehmen gegen die Gesellschaft, während beide in Wirklichkeit voneinander abhängig sind. Zweitens üben sie Druck auf die Unternehmen aus, die soziale Verantwortung der Unternehmen in allgemeiner Form zu betrachten, anstatt in der Weise, die ihrer individuellen Strategie am besten entspricht.

Tatsache ist, dass die vorherrschenden CSR-Ansätze so wenig mit der Strategie zu tun haben, dass sie viele großartige Möglichkeiten für Unternehmen, der Gesellschaft zu nutzen, verdecken. Was für eine schreckliche Verschwendung. Würden Unternehmen ihre Möglichkeiten der sozialen Verantwortung anhand der gleichen Rahmenbedingungen analysieren, die sie auch bei ihren geschäftlichen Entscheidungen leiten, würden sie, wie Whole Foods Market, Toyota und Volvo es getan haben, entdecken, dass CSR viel mehr sein kann als nur ein Kostenfaktor, eine Einschränkung oder eine wohltätige Tat – es kann eine starke Quelle für Innovation und Wettbewerbsvorteile sein.

In diesem Artikel schlagen Michael Porter und Mark Kramer eine grundlegend neue Sichtweise auf die Beziehung zwischen Wirtschaft und Gesellschaft vor, die Unternehmenswachstum und soziales Wohlergehen nicht als Nullsummenspiel behandelt. Sie stellen einen Rahmen vor, den einzelne Unternehmen nutzen können, um die sozialen Folgen ihres Handelns zu ermitteln, um Möglichkeiten zu entdecken, wie sie der Gesellschaft und sich selbst zugute kommen können, indem sie das Wettbewerbsumfeld, in dem sie tätig sind, stärken, um zu bestimmen, welche CSR-Initiativen sie in Angriff nehmen sollten, und um die effektivsten Wege zu finden, dies zu tun. Soziale Verantwortung als Chance und nicht als Schadensbegrenzung oder PR-Kampagne zu begreifen, erfordert ein grundlegend anderes Denken – eine Denkweise, die für den Erfolg im Wettbewerb immer wichtiger wird, warnen die Autoren.

Quelle: HRB.org

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