Auf welchen denn?

Welchen Organisationen helfen Sie auf die Sprünge?

Wir arbeiten vor allem mit Sozialunternehmen, die ein funktionierendes Geschäftsmodell haben und wachsen wollen. Sei es geographisch oder in ihrem Portfolio. Dabei können wir am besten helfen. Wenn SAP zwei Dinge gut kann, ist es Businessprozesse verstehen und passende Technologien anwenden. Und über die Hilfe für diese Organisationen schaffen wir einen direkten Mehrwert für die Menschen vor Ort.

SAP führt die Pro bono Projekte in aufstrebenden Schwellenländer wie Indien, Brasilien, Südafrika oder den Philippinen durch. Tun Sie dies auch mit Blick auf potenzielle Märkte?

Das ist ein Teil unseres Ansatzes. Es geht aber vor allem darum, unsere Mitarbeiter in einem völlig fremden Kontext einzusetzen. Die kulturelle Komponente spielt eine entscheidende Rolle; in Indien oder Brasilien werden Geschäfte oft ganz anders betrieben. Und genau dies sind Momente, in denen unsere Mitarbeiter Führung übernehmen müssen, sich selbst sagen: Ich lasse mich nicht von irgendwelchen Unwägbarkeiten irritieren, sondern vertraue auf mein Können und Wissen.

Und das funktioniert so einfach?

Man muss sich seiner Rolle im Team bewusst sein – und sein Ego außen vor lassen. Meist kommen viele verschiedene Nationalitäten in einem Team zusammen, darunter Nachwuchskräfte, Seniors und sogar Vizepräsidenten. Zudem sind alle Abteilungen von SAP vertreten von der Entwicklung über Controlling bis Sales. Die Mitarbeiter müssen sich sehr schnell in der Gruppe finden und Höchstleistungen bringen – ohne Rücksicht auf Befindlichkeiten oder Hierarchien. Es geht schließlich darum, Resultate für die Organisation zu liefern, die nachhaltig sind und Mehrwert schaffen.

Was sind neben der ungewöhnlichen Mischung die Herausforderungen vor Ort?

In sehr kurzer Zeit passieren unglaublich viele Dinge gleichzeitig. Da ist lösungs- und kundenorientiertes Arbeiten gefragt. Eines unserer Teams hatte sich gleich zu Beginn ein Motto überlegt: Shut up and listen! Das haben sie beherzigt, sowohl in der Kommunikation mit den Kunden als auch im Team. Sie haben gelernt, wie wichtig es ist zuzuhören und nicht sofort mit vorgefertigten Lösungen zu kommen. Oft zeigt sich nämlich erst vor Ort, dass die Herausforderungen ein wenig anders sind, als von der Organisation beschrieben. Unsere Leute müssen unglaublich flexibel und anpassungsfähig sein, weil sich die Situation schlagartig ändern kann. Und das sind Dinge, mit denen sie in ihrem Alltag bei SAP eigentlich nicht mehr konfrontiert sind.

Das Pro-bono-Programm ist stark nachgefragt. Haben Sie intern die große Werbetrommel gerührt?

Nein, gar nicht. Wir wurden überrannt von Bewerbungen, obwohl wir einen soft launch gemacht haben. Das ging vor allem über Mund-zu-Mund-Propaganda. Inzwischen haben wir jährlich fast 400 Bewerbungen für 96 Plätze. Wir hatten nach dem Start 2012 so viel Momentum, dass wir viel schneller skaliert haben als geplant. Zurzeit senden wir mindestens acht bis zehn Teams zeitgleich in Schwellenländer.

Welche Mitarbeiter sprechen Sie an?

Die sogenannten Top Talents des Konzerns. Weltweit teilnahmeberechtigt sind somit ungefähr fünf Prozent der rund 74 000 SAP-Mitarbeiter.

Es gibt auch Kritiker, die sagen: Unternehmen können die Welt nicht retten.

Ich finde den Vorwurf ein bisschen zu einfach. Politik und Unternehmen spielen beide eine wichtige Rolle bei der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung. Es mangelt jedoch häufig an Zusammenarbeit über Sektorgrenzen hinweg, da würde ein Schulterschluss gut tun. Deutschland ist ein Wohlfahrtsstaat. Die Länder, in die wir gehen, sind hingegen weit davon entfernt. Deshalb spielt dort der dritte Sektor eine ungemein wichtige Rolle. Nicht umsonst hat Social Entrepreneurship so sehr an Bedeutung gewonnen.

Sieht SAP sich im Vergleich mit anderen großen Unternehmen als Pionier in Sachen pro bono?

Wir wollen das Thema auf jeden Fall im europäischen Markt stärker verankern, andere motivieren. Deshalb engagieren wir uns beim 3rd Global Pro Bono Summit in Berlin. Es gibt auf internationaler Ebene immer noch zu wenig Konzerne, die Pro-bono-Programme haben und auch darüber reden.

Neben dem Social Sabbatical hat SAP jetzt auch ein lokales Pro bono Programm aufgelegt. Warum?

Es gibt bei den Mitarbeitern eine große Bereitschaft, direkt vor Ort etwas zu bewirken. Hinzu kommt, dass unser Social-Sabbatical-Programm sehr aufwendig ist – und wir bei der Skalierung irgendwann an Grenzen stoßen. Bei dem lokalen Programm übertragen wir die Erfahrung aus dem Social Sabbatical auf lokaler Ebene, die Pilotprojekte sind in Berlin und Palo Alto in Kalifornien über die Bühne gegangen. Nun werden wir das Programm nach und nach an allen Standorten etablieren. Es geht dabei in erster Linie um Kapazitätsaufbau, den direkten Kontakt mit Kunden und die Suche nach pragmatischen Lösungen.

Interview: Maja Heinrich, BMW Stiftung

Ein Blick auf die Unternehmensinitiativen der SAP zur Entwicklung neuer Talente für die Arbeit in Schwellenländern.

Es ist offensichtlich, dass die Suche nach den Führungskräften von morgen eine der größten Herausforderungen ist, vor denen globale CEOs heute stehen. Einer kürzlich durchgeführten Umfrage zufolge erkennen 93 Prozent der CEOs an, dass sie ihre Strategien ändern müssen, um neue Talente zu gewinnen und zu halten (frühere Umfragen ergaben dieselbe Erkenntnis), aber weniger als ein Drittel hat diese Pläne in die Tat umgesetzt. Darüber hinaus sind die CEOs besorgt, Mitarbeiter zu finden, die sich an neue, sich schnell entwickelnde Märkte in Afrika und Asien anpassen können. Im nächsten Jahr erwarten 74 Prozent der CEOs, dass sie Möglichkeiten in Afrika verfolgen werden.

Eine andere aktuelle Umfrage hat ergeben, dass 84 Prozent der Millennials mehr Wert darauf legen, einen positiven Unterschied in der Welt zu machen als auf Anerkennung am Arbeitsplatz. Dies ist ein großer Unterschied zu früheren Generationen, bei denen das berufliche Fortkommen oft im Vordergrund stand.

Diese Trends zeigen deutlich, dass es an der Zeit ist, den etablierten Ansatz für Talentstrategien grundlegend zu überdenken.

Kultur im Wandel

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, hat das Technologie- und Softwareunternehmen SAP ein so genanntes Social Sabbatical-Programm ins Leben gerufen, das leistungsstarke Mitarbeiter in Schwellenländer wie Südafrika, Indien, Brasilien und China entsendet. Während dieser Pro-Bono-Einsätze unterstützen die Mitarbeiter Unternehmer, Nichtregierungsorganisationen und Regierungsbehörden mit dem Ziel, die Regionen wirtschaftlich und sozial positiv zu beeinflussen.

Das Programm zielt darauf ab, geschäftliche Herausforderungen speziell für den Bildungs- und Unternehmenssektor in Schwellenländern zu lösen und gleichzeitig die Führungskompetenzen, das branchenübergreifende Know-how und die interkulturelle Sensibilität der Teilnehmer zu stärken. Die Mitarbeiter verlassen ihren Arbeitsalltag, um einen Monat bei einem Gastkunden zu verbringen. Wir haben festgestellt, dass dieses Erfahrungslernen einen Kulturwandel hin zu einem Denken der nächsten Generation fördert und künftigen Führungskräften die Kreativität verleiht, die sie zur Problemlösung in einem unternehmerischen Umfeld benötigen. Es stärkt auch die Kapazitäten von Organisationen in Schwellenländern, indem es ihnen neue Fähigkeiten und Ansätze für ihre geschäftlichen und betrieblichen Herausforderungen vermittelt.

Im vergangenen Jahr war beispielsweise ein Team von SAP-Mitarbeitern bei Endeavor zu Gast, um ein verbessertes Modell für das Mentorennetz der Organisation zu entwickeln und Investitionsanalysen für die Organisation durchzuführen. Endeavor erhielt eine unvoreingenommene, unabhängige Meinung zu langjährigen Herausforderungen, und gleichzeitig waren die Freiwilligen gezwungen, traditionelle Geschäftsprobleme anders anzugehen. Der SAP-Freiwillige Hemang Desai bemerkte dazu: „Wir mussten lernen, einfacher zu denken. Der Aufbau nachhaltiger Lösungen ist entscheidend. Wir mussten uns fragen, wie wir Vorlagen und Prozesspläne erstellen können, die Endeavor auch nach unserem Ausscheiden nutzen kann.“

Anwendung der Lean Startup-Methode

Der Satz des Unternehmers und Autors Eric Ries „bauen, messen, lernen“ beschreibt einen neuen Ansatz für Innovationen im Kontext von Start-ups. Seine Lean-Startup-Methode hat sich für die Arbeit von SAP und PYXERA Global in Schwellenländern als nützlich erwiesen. Das Konzept sieht vor, dass Unternehmer eine Idee entwickeln, messen, wie die Kunden darauf reagieren, und daraus lernen, ob sie sich umorientieren oder beibehalten sollen. Es hat Tausenden von Unternehmern, die in einem von Unsicherheit geprägten Umfeld tätig sind, einen Fahrplan an die Hand gegeben.

Dies ist den Design-Thinking-Prinzipien nicht unähnlich, die SAP als Grundlage für seinen Innovationsansatz verwendet. Zu den Problemlösungsmethoden der Mitarbeiter gehören frühes Scheitern und die Arbeit in kleinen Teams. Das Sabbatical nimmt diese Innovationsansätze – zusammen mit dem Fachwissen der Mitarbeiter – auf und stellt sie in einen neuen Kontext, in dem die Regeln des Engagements in Bezug auf Geschäft und Kultur anders sind.

Die erste Woche eines Social Sabbatical-Teams im Land ist dem Eintauchen gewidmet – dem Beobachten des geschäftlichen, sozialen und kulturellen Klimas der neuen Organisation. Trotz monatelanger Vorbereitung und vorab festgelegter Projektparameter und -umfänge kann es vorkommen, dass das Team seine ursprünglichen Ideen verwirft und die Richtung aufgrund der Erfahrungen in der ersten Woche ändert. In dem Maße, in dem sie die Gegebenheiten im Land besser verstehen – zu denen schwache Stromnetze oder begrenzte Infrastruktur- und Transportsysteme gehören können, aber auch anspruchsvollere Fähigkeiten, als sie sich ursprünglich vorgestellt hatten – lernen die Mitarbeiter „bauen, messen und lernen“.

Bei Endeavor zum Beispiel stellte das SAP-Team schnell fest, dass die ursprünglich gesetzten Projektergebnisse innerhalb von vier Wochen nicht zu erreichen waren. In den ersten Tagen befragte das Team Mentoren und Investoren in ganz Südafrika, um die Situation besser zu verstehen, und definierte dann die zu erbringenden Leistungen neu und konzentrierte sich auf zwei wichtige Bedürfnisse.

Diese Art des Erfahrungslernens ist entscheidend für den Aufbau einer nächsten Generation von Führungskräften, die wissen, wie man in verschiedenen Regionen und Kulturen agiert. Außerdem können Millennials auf diese Weise ihre eigenen Werte mit in die Arbeit einbringen. Im dritten Jahr seines Bestehens hat sich das Programm weiterentwickelt, und das Unternehmen konzentriert seine Bemühungen auf die Maximierung der Wirkung, indem es immer wieder neue Teams zu denselben Gastkunden schickt. Durch die Entsendung mehrerer Teams zu denselben Organisationen lernen die Teilnehmer durch die gemeinsame Erfahrung mehr über sie und können so einen größeren Einfluss auf diese Organisationen ausüben.

Mit weniger mehr erreichen

Um Innovationen voranzutreiben, legt Ries Wert darauf, schnell zu scheitern, um Erkenntnisse über Produkte und Dienstleistungen zu gewinnen, und zu iterieren, anstatt vorgegebene Anforderungen zu erfüllen. Lokale Organisationen werden oft von nur drei oder vier Personen geleitet, die jeweils drei oder vier Jobs und begrenzte Budgets haben. Im Alltag müssen diese Organisationen eine innovative, sparsame Mentalität an den Tag legen, die sich völlig von der unterscheidet, die für die Verarbeitung von Informationen und die Lösung von Problemen mit großen Teams und Multimillionen-Dollar-Budgets erforderlich ist.

Beim Erfahrungslernen lernen die Teilnehmer, wie sie mit begrenzten Ressourcen und weniger etablierten Geschäftsprozessen Risiken eingehen können. Es entspricht den zunehmenden Erwartungen der nächsten Generation und ermöglicht es ihr, ihre Werte in die Arbeitswelt einzubringen. Da sich die Geschäftswelt immer schneller entwickelt, ist es von unschätzbarem Wert, über eine Talentschmiede von zukünftigen Führungskräften mit dieser Art von Erfahrung zu verfügen.

SAP und andere Unternehmen werden auf der Konferenz Catalyzing Growth in Emerging Markets am 7. und 8. April 2014 vertreten sein.
Quelle: https://ssir.org/articles/entry/social_sabbaticals_and_the_new_face_of_leadership